近年来，数字化变革的浪潮滚滚袭来。上到国家成立数据局，强调数据要素市场化；下到企业上云入湖，用数据驱动决策和运营。可以说，数字化变革是中国当下非常火热的话题，也是各类企业转型发展中不可回避的课题。那么，企业数字化转型该由谁来推动呢？或者说在企业的数字化转型中，到底谁该唱主角呢？在不同企业或者企业不同的发展阶段，答案往往是多样化的。例如：有人说数字化转型可以理解为是一场变革，是一把手工程，一把手一定要带头推动数字化的转型。又例如：企业数字化转型是在信息化架构的基础上，利用数字技术改变企业的经营方式，从而提升内部用户及外部客户的应用体验与消费体验，所以数字化转型一定要由企业CIO和CDO及下属部门共同推动。

而笔者认为，数字化转型是企业利用数字化技术全面改变其供应链生态、内部运营管理、以及对外商业模式的一个持续的过程，它几乎关乎到企业的每一个员工。因此，企业数字化转型的主角应该是企业的每一位员工，尤其是业务及职能部门的每一位员工。而数字化及信息化部门更多的是提供工具、搭好平台、做好服务。我们具体可以从以下几个方面来进行阐述。

首先，不论是信息化、数字化、还是智能化转型，都离不开流程化建设。而流程再造或者流程变革当然是全体员工共同的事情。老子说：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土”。如果企业最基本的流程建设是无序混乱的，任何数字化技术都无源可循。因为数字化是在流程化、相对标准化的业务制程下，将人工从繁琐的工作中解放出来，并利用云计算、大数据、人工智能等数字技术去极大的提高经营效率及降低运营成本。华为在实施流程变革时，任正非有一句名言：先僵化，后优化，再固化。他要求全体员工宁可削足适履也要虚心学习先进的流程管理方法。华为的流程变革也为华为今天的全面数字化变革夯实了基础。其次，数字化转型的基本元素是数据。而数据是来源于业务过程中的，数据标准也是由相关业务部门及职能部门在信息系统上线之初就需要统筹考虑并制定实施的。举两个简单的例子：如果CRM系统里，员工将客户名字不分简称和全称随意录入，那么在统计单一客户应收账款的时候就很可能出现差错；如果ERP里面物料的编码随意生成，那么企业就很难准确掌握物料的真实库存情况。而在后期需要构建大数据平台（数据仓湖）的时候，数据标准化、规范化等基础性工作，还是需要依托业务部门，或者说数据来源部门进行数据治理，进而借助平台工具来确保数据的一致性和准确性，以提高数据的可靠性和可维护性。也就是说，数据治理工作的核心是人，是使用和产生数据的员工，而不是数据信息部，更不是相关的系统。第三，数字化转型的目标是提高运营的效率或决策的准确性。我们都知道，在这些目标达成的过程中，企业需要实施许许多多个数字化或信息化项目。在实施各类数字化项目的前期，必须做好项目需求调研。针对外部市场的调研，可能包括客户想要得到的消费体验是什么？客户有哪些独具特色的个性化需求？对内部用户的需求调研，可能包括员工在工作过程中的痛点与卡点是什么？对这些需求的深入分析进而转化成项目的方案设计说明，也离不开业务人员或职能人员与技术开发人员的深入互动。业务人员或职能人员对这些需求描述的越清晰，项目开发的结果才会越成功。例如：现在企业里非常流行的管理驾驶舱系统（BI），就是由Gartner公司早在上世纪90年代提出的需求概念。它是基于ERP底层功能，去实现高层决策的支持系统。也就是让企业高层在决策时，可以像坐在飞机的驾驶舱里，调取各种仪表盘、预警系统、雷达指针、或者数字显示屏，将所需要的数据形象化、具体化、下钻化展示，从而相对容易的做出决策。这相当于解决了管理层提出的决策功能的需求。

第四，数字化转型的升华阶段是商业模式的转型及生态化组织的建设。这更需要来自于企业各层级员工集体的智慧抑或是灵感，而数字化技术更多的是一种辅助工具。青岛酷特智能公司之前是一家典型的传统成衣制造企业——红领集团。其创始人张代理先生在年过50岁的时候开始寻求企业转型，聚焦定制业务，即所谓的C2M业务模式。从依据客户需求定制，到智能生产线的改进；从设立八大科研中心，到对合作伙伴输出解决方案；从取消中间环节，到构建外协及供应商生态。青岛酷特智能通过一系列商业模式变革实现了7个工作日交付服装的个性化剪裁生产，基本上可以做到零库存，摆脱了恶性降价与库存积压两大顽疾，为整个服装行业带来颠覆性创新。伴随着商业模式的不断迭代，公司各种信息化、数字化技术手段也不断升级。青岛酷特的数字化技术已经从传统的ERP、MES、WMS等软件升级到智能交互系统、智能研发系统、智能生产系统。整个企业由数据驱动，形成从数据采集、自主设计、智能排程、智能裁剪、数字化质检到智能配送的数字化闭环。可以说，青岛酷特是传统企业向数字化转型的典范。2022年，在中国数字化转型与创新评选中，青岛酷特智能荣获“数字化战略典范案例”奖项，公司现任董事长张蕴蓝也荣膺“数字化领军人物”称号。